Мы созвонились с Борисом Николаенко и час спорили про то, что в B2B-продажах уже можно отдать машине, а что нельзя. Он двадцать лет строит отделы продаж и делает аудиты. Я строю агентов, которые эти отделы разгружают. Ниже то, на чём мы сошлись и где разошлись.
Начал я с простого вопроса: с какими болями к тебе приходят компании. Ждал что-то про рынок, про конкуренцию, про цены. Получил другое.
Самое частое. Слабых менеджеров увольняют невероятно долго. Был случай: человек шесть месяцев подряд делает ноль продаж. Ни одной. И его не увольняют.
Подожди. Цикл сделки два месяца. То есть уже на третьем месяце всё понятно. Компания не видит, что менеджер слабый, или видит и терпит?
Видит. Просто он каждый раз обещает руководителю, что вот сейчас, вот ещё чуть-чуть, вот на следующей неделе закроется. И так полгода.
Дальше начинается второй порядок эффектов. Слабый менеджер мало того что не продаёт. Он ещё и забирает лидов из общего потока и сжигает их. Компания платит за трафик, лиды падают в воронку и попадают к тому, кто их гарантированно не доведёт.
Забавно, что ответ на эту боль он сам публиковал у себя раньше. Два вопроса, которые закрывают тему.
Первый, из подхода EOS: нанял бы я этого человека на эту роль, зная то, что знаю сейчас? Если ответ «нет» держится какое-то время, пора искать замену.
Второй, из Netflix, его там называют вопросом навылет: если я соберусь увольняться, ты будешь меня удерживать? Рид Хастингс в интервью Тиму Феррису рассказывал, что при ответе «нет» человека отпускают сразу и с хорошей компенсацией, даже если нагрузка на остальных временно вырастет.
Дальше Борис разложил, почему вообще получается менеджер с нулём за полгода. У него есть конструкция из трёх вершин, он её описывал ещё в тексте про холодные продажи в Calltouch. Менеджер обучен, менеджер делает активности, менеджер говорит с правильным ЛПР.
Вынь любую вершину, и деньги утекают предсказуемо. Обучен и говорит с ЛПР, но мало касается: воронка тонкая, план не выполнится. Обучен и много касается, но не тех: продаж не будет, потому что уговаривает людей без полномочий. Много касается и с теми, но не обучен: не донесёт ценность.
Вторая большая проблема это активности в CRM. Сделка слишком длинная метрика. Она может закрыться через несколько месяцев, а понимать, как работает менеджер, надо сейчас. Активности это единственное, что видно заранее.
Скажи, а как часто ты видишь у клиента в CRM этап «встреча назначена»? Отдельным этапом, а не в комментарии.
«Встреча проведена» обычно есть. А вот «встреча назначена» часто нет. И если этого этапа нет, там теряется до 20% сделок. Назначенную встречу ещё надо довести до проведённой. Иногда не доводят.
А «квалифицированный лид» и «установлен контакт»?
Время от времени. Далеко не всегда.
Это ровно то, что мы видели, когда разбирали выгрузки четырёх B2B-компаний: 9 759 сделок, 556 оплат, четыре разных рынка и четыре разных CRM. Заполненность полей, без которых воронку вообще нельзя разобрать, выглядит так.
| Что должно быть в карточке | Компания A | Компания C | Компания D |
|---|---|---|---|
| События смены статуса | 19% | 34% | 15% |
| Источник лида | 99% | 94% | 26% |
| Цель обращения | 0% | 50% | 10% |
| Причина паузы | нет поля | 0% | 80% |
Борис говорит, что активности это единственный ранний сигнал. Мы смотрим в CRM и видим, что именно этот сигнал в компаниях не пишется. Движение по воронке фиксируется в 15–34% карточек. Получается, руководитель управляет отделом продаж вслепую и узнаёт правду через полгода, когда цикл уже прошёл.
Тут я начал докидывать свои цифры, и мы зарубились. Первым делом про скорость.
Дальше про касания. В выгрузках, которые мы разбирали, медиана попыток контакта на лид равна нулю в трёх аккаунтах из четырёх. У компании A без единой попытки остаётся 51% лидов, у компании C 72%, у компании D 95%. И это нижняя оценка, потому что касания мимо карточки CRM просто не логируются.
Эти цифры я беру не только из отраслевых опросов. У нас есть агент-тайный покупатель. Он заходит на сайт клиента и проходит все основные воронки: оставляет заявку на демо, регистрируется в продукте, пишет в чат. Задача простая. Замерить, за сколько менеджер отреагирует и что именно он сделает. Начнёт квалифицировать, предложит встречу, ответит шаблоном или не ответит совсем.
54 минуты до первой реакции менеджера. И это хороший результат, у крепких компаний. Чаще сильно больше, вплоть до нескольких дней.
Для сравнения: правило пяти минут даёт стократную разницу в шансе вообще связаться с человеком. 54 минуты это уже другая воронка.
Это очень странно. Удивительно, как так бывает.
Смотри, у меня встречный вопрос. В твоих кейсах кто проводит демо, кто квалифицирует, кто бронирует встречу? Это один человек или разные?
В России квалификация как отдельная функция почти не встречается. Обычно это один и тот же человек. Кто назначил встречу, тот её и провёл.
Вот здесь я не согласен. Назначение и проведение надо разделять. Account Executive это экспертная роль. Он готовит демо, разбирается в задаче клиента, собирает коммерческое. Если на него ещё повесить назначение встреч, он расфокусируется и сделает плохо и то, и другое. И быстрого ответа при такой схеме не случится никогда, просто по устройству рабочего дня.
Спорили минут десять, пока не дошло, что мы говорим про разные вселенные. Он про outbound и enterprise. Я про inbound и middle segment. И тут выяснилось, что ответ на этот спор Борис уже написал сам.
У него есть разбор про то, почему SMB-менеджеру тяжело в Enterprise и наоборот. По его описанию:
Enterprise. Лидов мало, воронку часто приходится строить вхолодную самому. Внутри клиента больше трёх ЛПР, нужны личные встречи, работа в команде с технарями и иногда с CEO. Цикл около шести месяцев, результат виден нескоро.
SMB. Менеджер обрабатывает 100+ лидов в месяц от маркетинга или SDR. Сделка закрывается за 1–3 звонка. Четыре-пять демо в день, 8–12 закрытых сделок в месяц. Воронку строить не надо, надо быстро обрабатывать поток.
Разделять роли или нет это не вопрос правильности. Это вопрос объёма. При десяти сделках в работе один человек тянет весь путь и должен его тянуть, потому что отношения важнее скорости. При сотне лидов в месяц один человек физически не может быть одновременно быстрым на входящих и глубоким на демо.
Отраслевой потолок ручной обработки, по нашим данным, около 250 лидов в месяц на менеджера. Всё, что сверху, обрабатывается хуже или не обрабатывается вовсе. При этом 63% полностью укомплектованных команд не выполняют план. Добор людей перестал быть ответом.
И вот тут агент встаёт на своё место. Он не заменяет Account Executive. Он занимает тот самый SDR-слой, который в enterprise-модели Бориса просто не нужен, а в inbound-модели нужен, но почти нигде не построен. Заявка, регистрация в продукте или сообщение в чате: агент отвечает сразу, квалифицирует по ICP и бронирует слот в живом календаре менеджера.
Хорошо. А насколько в ваших кейсах выросла конверсия в бронирование встречи? И вообще, кейсы на российском рынке есть?
Есть. Свежий это Fitbase, там мы построили весь цикл. Агент в чате сначала генерит больше диалогов, потом квалифицирует. Квалификация там критична: половина обращений это люди из фитнес-центров, которые пишут, что не придут на тренировку. Их звать на встречу не надо. Дальше агент предлагает слоты из календаря менеджера, клиент выбирает, агент бронирует обоим и потом напоминает, чтобы человек дошёл. От первого касания до проведённой встречи.
Fitbase в кейс мы ещё не упаковали, цифры давать рано. Зато могу дать по WOWBlogger, там всё посчитано.
Платформа для инфлюенсер-маркетинга. 150 тысяч визитов в месяц, цикл сделки два-три месяца, средний чек 2 000 долларов. Задача была ровно та, о которой мы спорили: больше встреч из inbound без найма новых SDR.
Но интереснее не конверсия, а то, что стало с рабочим временем команды. Это как раз про вершину «активности» из треугольника Бориса.
| Метрика | Руками | С AI SDR |
|---|---|---|
| Время на один лид | 45 мин | 0,25 мин |
| Часов на лидов в месяц | 262,5 | 1,46 |
| Первый ответ | 4 часа | 1 мин |
| Занято FTE | 1,64 | 0,01 |
Освободилось 1,63 FTE и 261 час в месяц. Не для того, чтобы сократить человека, а чтобы он перестал заниматься квалификацией и вернулся к сделкам. Плюс догон после брони: на встречу доходят 60–90% записавшихся, и человек в этом не участвует.
Третий блок начался с того, что Борис сказал про nurturing. Мол, в Штатах во всех компаниях лида берут и греют, ведут дальше, а у нас на клиентов забивают.
В Штатах та же дыра. Просто мы смотрим на топовые компании, на самые заметные. У них процессы выстроены сильно лучше, чем в среднем по рынку, и по ним мы достраиваем картинку про всех остальных. Мы разобрали четыре воронки, и в терминальных исходах вот что.
Это не отказ на переговорах. Это бюджетное окно. Лид не сказал «нет», он сказал «не сейчас», а менеджер записал это в проигрыш и закрыл карточку.
Дальше мы посмотрели не среднее, а распределение. Сколько попыток связаться получил каждый отдельный лид. Вот компания A целиком, все 1 302 заявки.
Половина базы не получила ни одного касания. И при этом 58 лидов получили десять и больше. Ресурс на догон в команде есть. Просто менеджеры вцепились в тех, с кем комфортно или где процесс уже пошёл, и до остальных сделок физически не доходят.
Решает не правило, а то, у кого дошли руки. У второй компании десять и больше касаний получили 25 лидов. У третьей четыре и больше не получил вообще никто.
Отсюда и цифра, которую все знают и никто не выполняет: 44% менеджеров сдаются после первого касания, хотя 80% сделок требуют пяти. Сделка при этом выигрывается за 7–12 дней, а лежит в холде 50–56. Впятеро дольше, чем идёт победа.
Только свежая часть, сделки замолчавшие не дольше 90 дней назад: 1,8 млн долларов у четырёх компаний. Весь возвратный пул, включая остывшее, около 3,1 млн. Это потолок объёма, а не прогноз: число замолчавших сделок умножить на медианный чек.
И снова он сам про это писал. В разборе книги «Продажи в переписке» у него отдельным пунктом стоит: доводите все переписки до конца, системно, вместе с командой, потому что там лежат сделки.
А его самая крупная личная сделка выросла ровно из этого. Он вспомнил, что собственник когда-то общался с человеком, интересовавшимся похожим объектом, но они ни до чего не договорились. Попросил контакт, написал, оказалось интересно. Сделка закрылась выше, чем хотели собственники.
То есть человек с двадцатилетним опытом закрыл главную сделку жизни тем, что вручную, через год, вернулся к одному молчащему диалогу. Один диалог. Руками. Представь, что таких диалогов в CRM 580.
Мы собираем data layer: данные с сайта, из CRM, из внешних источников, плюс расшифровки прошлых встреч. Агент знает, о чём был разговор, какое возражение прозвучало, на чём остановились. Дальше он берёт материалы маркетинга (кейсы, офферы, апдейты продукта) и строит каскад касаний в почту, WhatsApp, SMS.
Открываемость таких писем 50–70%, и они не падают в промоакции. Не потому что мы придумали хитрый заголовок. Потому что письмо действительно про этого человека и про его прошлый разговор.
Забавный момент: Борис в этот момент начал описывать систему, которую сам собирается строить. Доставать фактуру и возражения из записей встреч, на их основе писать письма. Я говорю: так это ровно то, что наш агент уже делает. Он спросил, продаём мы это или делаем для себя.
Борис вспомнил кейс друга из брокерского бизнеса: нейропродавец обзванивает входящие заявки, квалифицирует и обрабатывает. Работает. Я согласился с оговоркой: голос хорошо заходит в B2C, в B2B там пока сложнее.
Важнее в этом кейсе другое. У той компании есть отдельный человек, который строит и сопровождает агентов. Это честная цена автоматизации, о которой редко говорят. У нас модель другая: первые три месяца внедряем под ключ, дальше клиент переходит на сопровождение, и оно дешевле.
Агент поверх бардака в данных проблему не решает. Он её масштабирует. Если в CRM не заполнена цель обращения и причина паузы, первое, что покажет агент, это масштаб бардака. Сначала data layer, потом автоматизация.
Под конец зашли на тему аккаунтов. Менеджер провёл демо, продал, а дальше сидит на этом клиенте и перепродаёт ему же. Дошёл до комфортного дохода и перестал искать новых.
Мне это вообще не близко. Но понятно, откуда берётся. Если KPI за повторную продажу такой же, как за первую, поведение неизбежно. За первую должно быть 10%, за повторную 1%. Тогда у менеджера горит по новым клиентам.
Я бы чинил структурой, а не мотивацией. Продажи отдельно, success и support отдельно. Они дальше ведут клиента в продукте. Тогда менеджеру нечего перепродавать, вопрос закрыт архитектурой.
Это второй заход на один и тот же спор. В акте 2 он чинил фокус мотивацией, я разделением ролей. Здесь то же самое. Оба подхода рабочие, просто он смотрит из отдела на 6 человек, где структуру менять дорого, а я из воронки на 3 000 лидов, где мотивацией скорость ответа не починишь.
А потом Борис выдал самое сильное за весь эфир. Он сказал, что большая боль его клиентов это отсутствие данных. Нет дашбордов, нет метрик, нет ничего, на основе чего можно понять, как работает бизнес. Поэтому он продаёт настройку отчётности как часть консалтинга.
«Один раз собрал дашборды, и оказалось, что менять надо всю команду продаж»
Дальше выяснилось, что мы решаем одну задачу с двух сторон, и обоим её решает код.
У меня Codex. Я им пишу интеграции к CRM клиента, вытаскиваю данные, собираю анализ того, как продают менеджеры, строю дашборды.
У нас для этого отдельный агент, CRM Diagnostic. Он забирает выгрузку и раскладывает воронку на три блока. Первый это путь до встречи: контакт, забронированная встреча, проведённая встреча. Второй это работа менеджера от проведённой встречи до закрытия. Третий это холд и закрытые сделки. Все цифры, которые я сегодня называл, приехали оттуда.
И тут возникает вопрос, который мне уже задавали. Клиент говорит: у меня тоже есть Codex, я и сам так смогу.
На этом мы сошлись, и это, пожалуй, единственное место за весь разговор, где мы согласились сразу и целиком. Собрать дашборд теперь может кто угодно. Дефицит не в инструменте.
Знать, куда смотреть. Какие поля вытаскивать, какие бесполезны, что делать, когда причина паузы не заполнена ни у одной сделки. Как отличить возвратную сделку от проигранной, если в CRM обе лежат в одном ведре.
И главное, что делать дальше. Отчёт сам по себе ничего не меняет. За ним должно идти решение: добавить этап в воронку, поменять мотивацию, отдать верх воронки агенту, уволить человека, который полгода обещает.
Я раньше думал, что мой клиент это коммерческий директор. Оказалось, что мой клиент это CEO. Потому что коммерческому директору мой аудит делает больно. Он показывает его собственную неэффективность.
Прозрачность покупает не тот, кого прозрачность разоблачает. Это объясняет, почему аудиты воронок и внедрения агентов так часто застревают на уровне «мы подумаем». Человек, которому предлагают измеримость, часто и есть тот, чью работу измерение сделает видимой.
В разборе «Нескучных финансов» у него есть тезис про три уровня управления: верхний это результат, средний это ключевые показатели, нижний это действия. И отдельно: новички живут на уровне действий.
Ровно об этом весь наш разговор. Отдел продаж без дашборда живёт на нижнем уровне. Активности делаются или не делаются, но наверх видно только результат, и то через полгода.
Я шёл на этот разговор, чтобы поговорить с человеком, который двадцать лет строит продажи, и разобраться, где применение агента обосновано, а где нет. Вот к чему пришли.
Все цифры из этой статьи лежали в собственных выгрузках компаний. Команды знают свою воронку, но поэтапный разбор всей выгрузки целиком показывает другое: где именно точки роста и сколько денег стоит каждая.
Разобрать свою воронкуОтраслевые цифры взяты из опроса 514 B2B marketing и revenue лидеров (США, начало 2026) и отраслевой аналитики по рынку AI-агентов для входящих продаж. Разбор CRM: выгрузки четырёх B2B-компаний, 9 759 сделок и 556 оплат, данные обезличены. Реплики участников восстановлены по итогам эфира и сокращены для читаемости. Материалы из канала Бориса пересказаны своими словами, первоисточник в @nikolaenkoboris.